Статья Елены Ладожской

Как понять: проблема в стратегии или в собственнике

Когда бизнес перестаёт давать ожидаемый результат, возникает естественное желание изменить стратегию. Но иногда новая стратегия сталкивается с теми же ограничениями, что и предыдущая.

Бизнес • собственник • решения • управление

Бизнес не достигает плановых показателей. Что менять?

Маркетинг? Продажи? Продукт? Команду? Организационную структуру? Стратегию целиком?

Или проблема в самом собственнике?

Последний вариант обычно воспринимается либо слишком болезненно, либо слишком примитивно.

На самом деле речь не о том, что собственник «хороший» или «плохой».

Собственник является частью системы бизнеса. Его способ принимать решения, делегировать, реагировать на риск, работать с неопределённостью и определять приоритеты непосредственно влияет на реализацию стратегии.

Стратегии меняются, но через некоторое время бизнес снова оказывается примерно в той же точке.

Команда знает направление, но ключевые решения системно задерживаются.

Приоритеты регулярно меняются раньше, чем можно оценить результат предыдущего решения.

Всё больше процессов замыкается непосредственно на собственнике.

Формально компания готова к следующему этапу, но переход на него постоянно откладывается.

Каждый из этих признаков сам по себе ещё ничего не доказывает.

Но если они повторяются, имеет смысл провести диагностику до следующего большого изменения стратегии.

В чём сложность

Стратегия и собственник влияют друг на друга

Допустим, компания выбрала новый канал продаж, но через два месяца он не дал результата.

Возможны разные объяснения.

Сам канал действительно не подходит.

Или тест закончился слишком рано.

Или команда не получила достаточного ресурса.

Или собственник каждую неделю менял условия, потому что не видел быстрого результата.

Внешне итог один: стратегия не сработала.

Но причины принципиально разные.

Поэтому полезнее не искать виноватого, а рассматривать ситуацию как систему: решение → реализация → управленческие действия → результат.

Если разные стратегии постоянно сталкиваются с одним и тем же ограничением, возможно, проблема находится не только в стратегии.

Три проверки

Как отделить стратегическую проблему от управленческого ограничения

Здесь полезно временно отказаться от вопроса «Кто виноват?».

Гораздо продуктивнее проверить три разные гипотезы.

Проверить саму стратегию

Есть ли у неё понятная логика, исходные предположения, критерии результата и достаточный период для проверки.

Проверить реализацию

Что фактически происходило между принятием решения и полученным результатом.

Найти повторяющийся паттерн

Что повторяется независимо от стратегии, команды и конкретной бизнес-задачи.

Проверка 1

Была ли стратегия действительно проверена?

Сначала уберите субъективное ощущение

Фраза «это не работает» сама по себе ничего не объясняет.

Нужно понимать: что именно предполагалось, какой результат ожидался, за какой период, какие ресурсы были выделены и что фактически произошло.

Иногда после этой проверки становится видно, что проблема действительно находится на стратегическом уровне: неверная гипотеза, изменившийся рынок, слабая экономика, неподходящий сегмент или ошибочная модель.

Если убрать моё личное отношение к результату, какие факты подтверждают, что именно стратегическая гипотеза была неверной?

Если фактов достаточно, стратегию имеет смысл корректировать.

Проверка 2

Что произошло между решением и результатом?

Это часто самое важное место

Решение может быть разумным, но способ его реализации постепенно меняется.

Например: бюджет сокращается, полномочия не передаются, сроки постоянно сдвигаются, ключевые сотрудники получают противоречивые указания, а собственник вмешивается в каждое промежуточное решение.

В итоге оценивается уже не первоначальная стратегия, а совершенно другой процесс.

В фасилитационной диагностике полезно отдельно смотреть на решение и на цепочку событий после него.

Если бы решение реализовывалось точно так, как было принято изначально, получили бы мы тот же результат?

Ответ на этот вопрос часто меняет направление анализа.

Проверка 3

Найдите то, что повторяется при разных стратегиях

Повторяемость — важный диагностический признак

Допустим, за три года менялись руководители, подрядчики, рекламные каналы и стратегия.

Но каждый раз повторялось одно: собственник поздно делегировал, не давал достаточных полномочий, быстро терял доверие или резко менял направление при первых признаках неопределённости.

Тогда проблема уже не сводится к конкретной стратегии.

Это не означает, что собственник «мешает бизнесу».

Скорее система столкнулась с определённым способом управления, который раньше мог быть полезен, а на новом этапе стал ограничением.

Что остаётся неизменным во всех ситуациях, где бизнес снова оказывается в похожей точке?

На этом вопросе самостоятельный анализ обычно становится сложнее.

Быстрая ориентировка

На каком уровне вероятнее находится проблема

Скорее стоит проверять стратегию, если:

исходные рыночные предположения не подтвердились;
экономика решения объективно не сходится;
изменились важные внешние условия;
реализация шла по плану, но результат всё равно значительно ниже ожиданий;
есть фактические данные, которые опровергают первоначальную гипотезу.

Стоит посмотреть на роль собственника, если:

похожая проблема повторяется при разных стратегиях;
решения принимаются, но регулярно не доводятся до реализации;
бизнес не может действовать без постоянного участия собственника;
делегирование формально есть, но реальные полномочия остаются наверху;
неопределённость регулярно приводит к резкой смене решений или возврату к старому.

И ещё один вариант

В большинстве сложных ситуаций проблема находится сразу на нескольких уровнях

Это нормальная ситуация.

Стратегия может требовать корректировки, а способ управления одновременно мешать этой корректировке состояться.

Например, собственник правильно понимает, что бизнесу нужна более сильная команда.

Но при этом не передаёт новым руководителям право принимать решения.

Формально вопрос кадровый.

Фактически часть ограничения находится уже в отношении собственника к контролю, риску и ответственности.

Поэтому самый полезный вопрос здесь не:

«Проблема в стратегии или во мне?»

А:

«Какая часть проблемы действительно стратегическая, а какая создаётся моим способом принимать и реализовывать решения?»

Собственник не обязан быть источником проблемы. Но он почти всегда является частью системы, в которой эта проблема существует.

Почему самому это трудно увидеть

Нельзя полностью быть участником системы и одновременно смотреть на неё снаружи

Собственник знает бизнес лучше большинства внешних специалистов.

Но именно поэтому часть решений со временем становится для него очевидной и перестаёт восприниматься как выбор.

«У нас иначе нельзя».

«Этим людям нельзя доверить».

«Если я отпущу контроль, всё развалится».

Иногда это точное описание реальности.

А иногда — рабочая модель, которая сформировалась несколько лет назад и продолжает управлять решениями, хотя сам бизнес уже изменился.

Отличить одно от другого изнутри собственной системы действительно непросто.

Если бизнес снова оказался в похожей точке

Можно разобрать ситуацию не через поиск виноватого, а через диагностику системы

В работе с бизнес-запросом мы можем посмотреть, где находится реальное ограничение: в стратегии, способе реализации, управленческих отношениях, состоянии или решениях самого собственника.

И уже после этого определять, что действительно имеет смысл менять.

Посмотреть работу с бизнесом

Работа с собственниками, руководителями и бизнес-запросами

Иногда после такой диагностики становится понятно: стратегия действительно требует пересмотра.

Иногда выясняется, что хорошая стратегия просто не получила возможности быть нормально реализованной.

А иногда собственник впервые замечает, что бизнес уже изменился, а его собственный способ управления остался прежним.

Это не повод искать в себе новую проблему.

Это информация для следующего решения.

Потому что на определённом этапе развитие бизнеса требует изменений не только от продукта, команды и рынка.

Иногда следующий уровень бизнеса требует другого способа действовать от самого собственника.